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sexta-feira, 28 de outubro de 2011

A Arte de Desenvolver Competências

por Luciana Soares

O desenvolvimento das competências em Treinamento e Desenvolvimento na área de Recursos Humanos é certamente um dos temas mais atuais nos nichos empresariais, porque tem provocado uma série de questionamentos envolvendo os atores envolvidos, custos, benefícios e a qualidade acadêmica desses treinamentos. O tema é de grande relevância, pois se prende ao fato de que é preciso examinar de modo holístico os treinamentos oferecidos, ferramentas e suas estruturas, sendo fundamental a necessidade de se avaliar com total neutralidade o que as Consultorias querem empreender, pois quase sempre levantam mostrando indicadores e estatísticas muito subjetivas. 

A busca pela qualidade sempre esteve presente nas incursões empresariais que relacionavam as ações do instrutor e o aprendizado dos colaboradores. Mudanças econômicas, tecnológicas, políticas sociais e culturais são características do mundo atual que, cada vez mais globalizado, está impondo às empresas o desenvolvimento das competências como capital intelectual e vantagem competitiva, que são desafios na forma de se organizar administrativamente, de medir e avaliar os resultados de seus esforços. Fatores como conhecimento, qualidade e competitividade são decisivos para os países, a sociedade, as organizações e para os próprios educadores e educandos. 

Neste importante momento de transição, o processo de educação contínua é uma realidade constatada e reafirmada pelo mundo do trabalho. Educação esta que, diferentemente da visão antiga de aquisição e reprodução de conhecimentos acumulados, atualmente aponta para o manuseio de informações, para a elaboração do conhecimento em seus mais diversos aspectos e para a conexão com a realidade em contínua transformação, priorizando a troca interpessoal, o debate, a abertura de visão e interação, a criatividade, o trabalho em equipe, a intuição e a visão sistêmica. 

Um mundo em transformação requer pessoas em transformação e essa transformação passa, necessariamente, pelo exercício de novas competências, que precisam ser aprendidas na prática. 

O espaço organizacional se transforma de espaço operacional de conhecimentos prontos e acabados em espaço de aprendizagem contínua, em espaço de crescimento e aperfeiçoamento de novas práticas, atitudes e comportamentos. Para tanto, é necessário articular dinamicamente, saberes e práticas diversas, numa perspectiva criadora de análise e síntese, de ação, reflexão, elaboração, mudança de comportamento, novas ações e, assim por diante. 

Esta é uma proposta desafiadora para a Educação de Adultos. 
Surge daí, novas demandas com novas perspectivas de atuação do homem, chamado a se integrar deliberadamente numa troca efetiva com seus pares, para que juntos possam criar novas respostas para novos desafios. 

No mundo de hoje, as preocupações das organizações se voltam para a globalização: de pessoas, clientes, produtos/serviços, conhecimento, resultado e tecnologia. As mudanças e a transformação na área de Recursos Humanos, mais especificamente na vertente Treinamento e Desenvolvimento por competência, são internas e predomina a importância do capital intelectual. Despertando nos colaboradores e clientes um desempenho de alta performance, desejando sempre a satisfação mútua. 

A imperiosa reflexão do processo ensino-aprendizagem em Treinamento e Desenvolvimento por competência se faz cada vez mais necessária, devido a evidência clara do conhecimento agregado, que é adquirido dos treinamentos que desenvolvem continuamente o profissional, na busca de atender as mudanças requeridas das pessoas e das organizações eficazes, flexíveis e inovadoras. 

E concluo com as palavras do livro Pedagogia da Autonomia de Paulo Freire (1996): “É por isso que transformar a experiência educativa em puro treinamento técnico é amesquinhar o que há de fundamentalmente humano no exercício educativo: o seu caráter formador. Se se respeita a natureza do ser humano, o ensino dos conteúdos não pode dar-se alheio à formação moral do educando. Educar é substantivamente formar.” 

sexta-feira, 21 de outubro de 2011

Gestão por competência e sua contribuição para a Administração Estratégica

Por Cláudia Maria Mendes Santos

Atualmente, o tema Gestão por Competências tornou-se quase obrigatório na pauta de discussões no meio empresarial e de recursos humanos, como instrumento indispensável na administração estratégica e como ferramenta alavancadora para alcance dos resultados estabelecidos pelas organizações e fator de sobrevivência. O objetivo deste trabalho é apresentar alguns conceitos de gestão por competência e sua contribuição para a administração estratégica. 

Objetiva-se entender como ela pode auxiliar e alavancar os diferentes negócios das empresas, bem como ajudar na performance de suas equipes. Como uma organização pode detectar se as competências utilizadas na gestão de equipes estão adequadas ou obsoletas, se precisam ser ajustadas ou substituídas, ou se são o instrumento adequado para que a empresa atinja seus objetivos estratégicos, agregando valor ao seu negócio. O questionamento que quero levantar tem como ponto de partida o fato de que no atual momento, as empresas estão descobrindo a importância de valorizar o capital intelectual de suas equipes e seu comprometimento com o teórico Caborne e outros (2006) explana que, na Idade Média, “o termo competência pertencia essencialmente à linguagem jurídica”. Ou seja, este termo era usado para definir aqueles que tinham conhecimento nos tribunais para apreciar e julgar determinada ação. Com o passar dos anos, o termo competência foi empregado para qualificar a pessoa com condições de realizar um trabalho específico. Tendo como contexto a Revolução Industrial associado às idéias de Taylor, o termo competência passa a fazer parte do contexto das organizações, a fim de designar o quanto o indivíduo era eficiente ao desempenhar determinada tarefa. 

O conceito de competência torna-se amplo ao ser aplicado na gestão organizacional, em função da finalidade ou objetivo em que será aplicada na mesma. Desta forma, torna fundamental que seus administradores estratégicos consigam identificar efetivamente de quais recursos humanos (colaboradores / empregados / trabalhadores) a organização precisa e de quais dispõem e o que é necessário fazer para que este espaço criado por esta diferença, seja preenchido. 

Estabelecida a estratégia organizacional, cabe a administração das organizações orientarem suas políticas, planos táticos e ações de forma que estes ao interagirem com a gestão por competências, produzam o desempenho organizacional desejado. A proposta da gestão de competências dentro deste contexto, é a de unir esforços de forma que as competências humanas, que as organizações possuem, venham a gerar e sustentar as competências organizacionais, e o resultado deste esforço os direcione a consecução dos objetivos estratégicos da organização. 

Estabelecidos o resultado final esperado do desempenho da organização e de quais as competências de que ela dispõe para alcançá-lo, cabe aos gestores a análise das competências disponíveis e de quais são as necessárias, e a partir desta análise, estabelecerem ações para sanarem este espaço existente entre as mesmas. Em face das constantes mutações que ocorrem no contexto global, e a forma como essas mutações interferem na administração estratégica das organizações, que sofrem constantes pressões do ambiente interno e externo - dentre outras - a qual pertencem, observamos o crescente interesse dos administradores estratégicos sobre a gestão por competência e como sua aplicação os auxiliam no alcance dos objetivos e na luta pela sobrevivência das organizações, no seu segmento de mercado. 

Tais gestões e sua aplicabilidade através das áreas de Recursos Humanos das empresas, deixam de serem tecnologias distintas ou modismos para se tornarem ferramentas eficazes no alcance dos objetivos. As aplicações destes processos de gestão reforçam e garantem maior efetividade e consistência na busca de resultados. Ao integrarmos as estratégias organizacionais a gestão por competências obtém-se legitimidade e crédito por agregarmos o valor do individuo como pessoa e sua contribuição através de seu conhecimento e aplicabilidade no universo organização, e para a organização como um todo, através da disseminação do conhecimento Sua aplicação alinhada à missão, valores e estratégias das organizações na consecução dos objetivos, já mostram que não se trata mais de uma teoria ou novo modismo, e sim de ferramenta indispensável ao administrador estratégico, que deseja sobreviver e obter sucesso num momento da historia da humanidade, onde se insere a sociedade globalizada, com tão acirrada competitividade e mudanças bruscas constantes e que se as organizações não estiverem atentas e o tempo todo se reciclando, reinventadas, dificilmente conseguirão sobreviver.

sexta-feira, 14 de outubro de 2011

Equipes de alta performance são resultado de uma boa liderança

por Elizabeth Soares


As empresas que buscam o melhor precisam ter equipes focadas nos objetivos propostos. É essencial que estas empresas tenham líderes preparados para gerar desenvolvimento, isto é, aprendizado através dos erros e adaptação ágil frente às inovações e mudanças. As palavras de ordem são alinhamento e pró-atividade.
Para se obter uma equipe alinhada e pró-ativa, é necessário que cada um saiba qual é o papel do grupo dentro da organização e o que devem fazer na prática para gerar o resultado final desejado. A equipe não descobrirá isto por si mesma. Quando a liderança comunica a meta de forma clara, fica mais fácil cada um perceber se suas ações estão contribuindo ou não para o resultado planejado.

Um líder que deixa sua equipe sem parâmetros claros abre espaço para uma equipe perdida que não consegue obter resultados de alto nível. Se o foco não está no profissional, onde estará? Nas questões pessoais, rivalidades e fofocas que só geram baixo desempenho e a falta de comprometimento com o grupo, com a empresa e os resultados. Este é o tipo de empresa em que entramos e nos deparamos com colaboradores falando ininterruptamente da vida pessoal, dos colegas ou dos chefes como se nós, clientes, não estivéssemos ali.
Além de comunicar as metas, o líder também precisa apresentar ou gerar junto da equipe os chamados "planos de trabalho", acompanhar o desempenho e oferecer um retorno constante aos seus liderados: é o chamado feedback.

Para gerar aprendizado e se construir uma equipe de alta performance, os erros precisam ser encarados pela liderança como oportunidade de melhoria. No lugar de "bronca", o colaborador recebe uma conversa que avalia suas atitudes e suas ações em função do objetivo esperado. O líder consegue conduzir a conversa de tal forma que o liderado percebe que o que está em julgamento é a situação e não a sua pessoa. O objetivo do feedback é detectar o que não deu certo e buscar alternativas de comportamentos mais eficazes.

Se você é um liderado, assuma a responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento. Reclamar não levará você ao crescimento. Se você é um líder, dê a sua equipe a oportunidade de se desenvolver. Ofereça-lhes as metas, os planos de trabalho e exercite sempre gerar as denominadas conversas de aprendizado (feedbacks). Afinal, uma equipe não nasce pronta, portanto, mãos à obra!
Fonte: Acessa

sexta-feira, 7 de outubro de 2011

Quanto vale um cliente fiel?

por Ernesto Costa Santos

Consultor recorre a vário autores de livros sobre relacionamento com clientes para explicar que a fidelidade só se alcança se for alicerçada em programas adequados e na capacitação e motivação dos funcionários, principalmente daqueles que estabelecem contato com quem compra o produto ou serviço que a companhia oferece. Na semana passada tive a oportunidade de ler neste site um interessante artigo sobre a tentativa de se comprar a fidelidade de clientes por meio de programas de incentivo. O artigo foi enriquecido com citações de cases de companhias conhecidas de todos, e sempre que lemos algo parecido fica em nós uma dúvida: porque empresas de ponta, dotadas de profissionais de grande competência e/ou assessoradas por prestadores de serviços gabaritados cometem tais erros? Aqui e no exterior!

Antes de continuar essa narrativa, gostaria de fazer algumas citações sobre a interpretação do significado da fidelidade, ou lealdade, e como garanti-la nas relações entre clientes (seres humanos consumidores ou funcionários envolvidos com a compra) e empresas (que afinal, geram fidelidade por intermédio de pessoas): 

Frederick F. Reichheld em seu livro A Estratégia da Lealdade, Editora Campus, explica que uma empresa ao adotar um modelo de gestão baseado na lealdade ...lida com os valores e princípios humanos aos quais as pessoas dedicam suas vidas, fora do trabalho e às vezes também no trabalho. Ele também apresenta alguns conceitos muito interessantes de uma obra pioneira no estudo da lealdade The Philosophy of Loyalty de Josiah Royce, escrita em 1908(!).

Nesta obra, ainda segundo Reichheld, o autor apresenta três níveis de lealdade: na base, a lealdade aos indivíduos; em seguida a lealdade aos grupos; e no topo a devoção prática a um conjunto de valores e princípios. Segundo Royce, a lealdade a esses princípios é que nos levaria a estabelecer momentos de ruptura no relacionamento com os grupos e indivíduos. 

Na obra Mantendo Clientes, Makron Books, os editores John J. Sviolka e Benson P. Shapiro apresentam sete princípios estratégicos que levam à manutenção lucrativa de clientes. Destes, gostaria de ressaltar o quarto, intitulado Mantenha um Relacionamento Vibrante. Neste artigo, co-assinado por F. Stewart DeBruicker e Gregory Summe, os autores citam que à medida que os clientes se tornam familiarizados com determinado produto, eles passam a atribuir valor cada vez menor para os programas de prestação de serviços oferecidos pelo fabricante. Suas decisões de compra se tornam cada vez mais sensíveis ao preço. Os autores prosseguem evidenciando a necessidade das empresas considerar essa dinâmica em seus planejamentos de marketing e serviços ao cliente, revendo permanentemente sua capacidade de gerar valor. 

Patricia B. Seybold, estrategista em negócios que se utilizam da Web como forma intensiva de contato e interação com seus clientes, apresenta, em seu livro Customers.com, Ed. Times Business (Edição Americana), os pilares do relacionamento high tech/high touch com clientes, capazes de gerar maior satisfação e fidelização.Eis alguns: 

. Desenvolver relacionamento caloroso e personalizado com cada cliente; . Deixar que os clientes especifiquem e modifiquem seu perfil (para as interações); 
. Apresentar informações de forma customizada e ofertas específicas ao seu perfil; 
. Encorajar os clientes a complementar e atualizar seu perfil após cada interação. 

Dentre tantos méritos, esta obra mostra meios de utilizar tecnologia de ponta, mantendo um posicionamento estratégico que valoriza as interações personalizadascom clientes. 

No livro Bons Clientes, Ótimos Negócios, de James A Unruh, Ed. Campus, o CEO da Unisys Corporation apresenta-nos a importância de valorizar e fidelizar funcionários quando se trata de garantir a lealdade de clientes. Ele até apresenta, com base numa pesquisa realizada por sua organização, um conjunto de habilidades focado nos clientes que a empresa procura fazer com que seus colaboradores conheçam e desenvolvam o melhor possível: valores da organização; importância do cliente; valores do cliente; ouvir adequadamente os clientes; saber analisar causas básicas na solução de conflitos de interação; gerenciamento de processos; e empatia com clientes. 

Os exemplos são muitos e refletem fundamentalmente duas grandes preocupações que deveriam estar presente nas empresas líderes de mercado em sua saga pela adequada compreensão dos princípios que levam seus clientes a ser fiéis às suas organizações: 

. Entender o mecanismo de percepção de seus clientes a cerca dos atributos de seus produtos e serviços, bem como a maneira pela qual seus critérios de valor mudam com o tempo;

. Desenvolver políticas e processos dentro das organizações para que estas se ajustem ao novo paradigma de trabalhar focadas nos clientes.

Aí encontramos muitas vezes as razões dos desencontros e fracassos nas práticas que estas mesmas organizações adotam na busca da lealdade. Verifique o quanto que as afirmações a seguir refletem a realidade de sua empresa:

. As descobertas quanto aos aspectos de nossa organização valorizados por nossos clientes são do conhecimento dos nossos colaboradores;

. A empresa dispõe de políticas adequadas de desenvolvimento de produtos e serviços ou de redesenho de processos para fazer frente ao caráter transitório do valor percebido pelo cliente;

. Os colaboradores conhecem as melhores práticas rumo à fidelização de clientes e, uma vez que a tenham praticado, são reconhecidos, premiados ou incentivados;

. É inexpressivo o grau de rotatividade de nossos colaboradores que atuam em áreas de interface com clientes;

. A direção da empresa estabelece metas de médio e longo prazos em termos de receitas e rentabilidade. Algumas das métricas de desempenho consideram o valor dos negócios com clientes que possuem grande tempo de vida útil. A Companhia utiliza o balanced scorecard ou algum outro mecanismo semelhante de medição de sua saúde.

Nós brasileiros temos conceitos e práticas muito próprios quanto ao relacionamento. Tendemos a ser mais emotivos, solícitos. Preferimos situações de pouco conflito ou contestação. Gostamos de dialogar com nossos clientes, porém muitas vezes contamos com equipes menos pragmáticas e qualificadas que as de países do primeiro mundo.

Isto, antes de ser desvantagem, pode se configurar em grande diferencial na hora de perceber atributos valorizados por nossos clientes e agir na direção deles. Basta que saibamos conciliar essa atitude favorável com os recursos que a tecnologia disponibiliza e com boa dose de empowerment de nossas equipes de colaboradores e parceiros. 

Dar descontos ou pontos num programa de incentivos pode ser algo útil quando sua empresa não quer de fato se dar ao trabalho de pesquisar novas soluções; valorizar seu capital intelectual na busca de vantagem competitiva; ou rever sua declaração de valores. Porém, pelo que foi aqui exposto, lealdade sustentada, baseada numa percepção adequada dos valores de nossos clientes, só se garante com uma moeda: empatia. 





Fonte: Cliente S.A
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